Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Проекция	Цели
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
Процессы
Потенциал	34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Проекция	Цели
	3. Увеличить прибыльность компании 4. Снизить затраты на устранение брака и простои
	7. Создать уникальное рыночное позиционирование 8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам 9. Увеличить стоимость услуг генподряда 10. Повысить лояльность клиентов 15. Увеличить приток целевых клиентов 16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
Процессы	19. Повысить эффективность процесса продажи проектов 20. Сократить простои в ходе проектов 21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов 24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Потенциал	25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками 26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами 27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж 31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций 32. Создать систему профессионального обучения и наставничества

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
	1. Повысить оборачиваемость капитала 2. Снизить управленческие расходы
	5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет 30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
	6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов 13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании 14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои		Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование		Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

УДК 338.23

разработка системы критериев

и методических подходов

к экспертной оценке эффективности

деятельности научных организаций*

с. В. ПРОНИЧКИН, кандидат технических наук, старший научный сотрудник E-mail: pronichkin@mail. ru Институт системного анализа РАН И. П. ТИХОНОВ, кандидат технических наук, ведущий научный сотрудник E-mail: 8tat@mail. ru Институт химической физики РАН

В статье представлены результаты сравнительного анализа существующих подходов к оценке эффективности деятельности научных организаций в России и за рубежом. Для оценки эффективности деятельности научных организаций предложено использовать вербальные экспертные методы, которые не требуют проведения громоздких и трудоемких вычислений множества числовых показателей и весовых коэффициентов, основываются на предлагаемой оригинальной системе качественных критериев.

Ключевые слова: критерий, вербальный анализ решений, экспертиза, компетентность.

Экономика современных промышленно развитых стран все в большей степени основывается на знаниях, которые воплощаются в результатах научно-технической деятельности. Одним из главных источников развития научно-технического комплекса России, его реструктуризации, модернизации и устойчивого подъема при переходе к инновационному типу развития являются результаты фунда-

* Статья подготовлена при поддержке РФФИ (проект № 12-07-00509).

ментальных исследований. Большинство государственных инвестиций в исследования и разработки фундаментального характера имеют своей целью содействие расширению фундаментальной базы знаний. Оценка эффективности деятельности научных организаций позволит различным федеральным органам более эффективно разрабатывать политику развития научного комплекса России .

Анализ опыта деятельности научных организаций зарубежных стран показал, что можно выделить два подхода к оценке эффективности их деятельности, которые лучше рассмотреть на примере. Обратимся сначала к опыту Европы (выделим Великобританию), а затем рассмотрим опыт России.

Фундаментальными исследованиями в Великобритании занимаются так называемые классические университеты. Оценка их деятельности осуществляется регулярно, раз в три года университет направляет на экспертизу отчет, в котором указывает наиболее значимые результаты своей деятельности. Отчет поступает на экспертизу (peer review), которая является анонимной с двух сторон (double blind). В качестве экспертов выступают ведущие

специалисты от бизнес-сообщества и ученые из образовательных учреждений.

Научная деятельность в Великобритании оценивается по полученным результатам с использованием всего трех критериев :

1) новизна, значимость и глубина проработки;

2) масштабность результата исследования;

3) конкурентоспособность.

Каждый из критериев имеет пять градаций оценок. Каждая градация имеет словесное описание применительно к конкретной сфере научного знания (например, физика, химия, социология). Всего выделено 36 областей научного знания.

Критерию сопоставлен коэффициент его важности: 1 - 0,65; 2 - 0,2; 3 - 0,15.

Градации шкалы критерия сопоставлены баллы: 0, 1, 2, 3, 4, 5.

Подход к оценке результатов научной деятельности в Великобритании основывается исключительно на экспертных количественных оценках.

Рассмотрим российский опыт. Согласно официально принятой типовой методике, утвержденной приказом Министерства образования и науки РФ от 14.10.2009 №№ 406, оценка результативности деятельности научных организаций, выполняющих научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы гражданского назначения, проводится на основе анализа и сопоставления показателей результативности их деятельности . Оценка проводится ежегодно, причем установлены шесть основных направлений оценки, по каждому из них выбраны несколько критериев и соответствующих количественных показателей:

1) научный потенциал и эффективность научных исследований;

2) вовлеченность научной организации в национальное и мировое научно-образовательное сообщество;

3) коммерциализация и прикладное значение результатов исследований;

4) кадровая обеспеченность научной организации;

5) ресурсная обеспеченность научной организации;

6) состояние финансовой деятельности научной организации.

Предусматривается также, что возможна одновременная оценка группы научных организаций, имеющих сходные цели, работающих в одной области науки или осуществляющих деятельность в

сходных условиях (референтные группы). Однако отсутствуют ясные правила формирования референтных групп, в типовой методике указывается, что референтые группы формируются по мере необходимости. В референтной группе организации сравниваются по общим для всех организаций показателям.

В указанные шесть групп критериев включаются исключительно количественные «измеримые» показатели, а именно: удельный вес внутренних затрат на исследования и разработки в общем объеме выполненных научной организацией работ; число публикаций работников научной организации, индексируемых в базе данных Web of Science; число охраняемых объектов интеллектуальной собственности.

Подход к оценке результатов научной деятельности в России основывается исключительно на количественных показателях.

Отметим ключевые методологические отличия официального подхода к оценке деятельности научных организаций, принятого в России, по сравнению с подходом, принятым в Великобритании.

В России не учитывается длительность цикла производства фундаментального научного результата. Если взять такие области знания, как физику, химию, биологию, то длительность цикла научного исследования и соответственно публикация его результатов, как правило, занимает гораздо больше времени, чем для гуманитарных наук (например экономики). Таким образом, классифицировать и ранжировать научные организации разных профилей по числу публикаций просто нецелесообразно, поскольку они практически несравнимы.

Отличительной особенностью подхода в России является большое количество показателей оценки - 48. Такое количество показателей создает известные трудности по их сбору, обработке и анализу, причем предопределяет невозможность выделить главное. Видимо, кто-то основывается на вере в то, что с помощью большого числа показателей в науке можно что-то точнее охарактеризовать. Однако получается, что «вместе с водой выплескиваем и ребенка»: хотели как лучше, а получается как всегда. Обстоятельная критика такого подхода, применяемого в настоящее время для оценки высших учебных заведений категории «национальный исследовательский университет», представлена в работе С. В. Проничкина, В. И. Круглова, В. П. Соловьева, А. И. Кочетова .

В работе А. Ф. Яковлева справедливо отмечено, что ряд показателей типовой методики не могут быть применены при оценке социогумани-тарных исследований: патентные исследования, коммерциализация результатов и взаимодействие с реальным сектором экономики. Эти показатели должны быть заменены на другие, релевантные гуманитарным исследованиям.

Важно отметить, что системы оценки в России и Великобритании не разделяют науку на фундаментальную и прикладную. Если это фундаментальная наука, то нужно оценивать качество фундаментальных результатов, практическое использование которых часто трудно представить. А если это прикладные исследования, то надо оценивать те практические результаты, которые получены.

Ключевым недостатком подходов как в России, так и в Великобритании является то, что и те и другие используют так называемый количественный подход, основанный на числовом измерении показателей, которыми характеризуются объекты. Однако, несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, количественный подход мало пригоден для работы с качественными характеристиками, ведь он содержит целый ряд методологических дефектов. Укажем наиболее важные из этих дефектов.

Практически невозможно априори назначить количественные шкалы оценок, сопоставив качественным факторам какие-либо числа так, чтобы они «правильно» и «объективно» выражали плохо формализуемые свойства научно-технических результатов и одинаково понимались разными людьми.

При этом не существует никакой содержательной аргументации в пользу выбора той или иной градации шкалы числовых оценок (например, использование шкалы с градациями 1-2-3, 1-3-5-7-9 или др.). Более того, как было убедительно показано, использование порядковых шкал, имеющих разные числовые шкалы, даже по одним и тем же критериям может привести к совершенно разным итоговым упорядочениям и разбиениям на классы исходной совокупности объектов. Тем самым, задавая произвольные градации оценок на шкалах, можно получить любую наперед заданную ранжировку и любую классификацию многопризнаковых объектов.

Наконец, при использовании шкал числовых оценок появляется искушение сформулировать один «простой» и «понятный» итоговый показатель, агрегирующий частные оценки (который

обычно задается в виде суммы, взвешенной суммы или некоторой усредненной оценки), по величине которого и проводится сравнение объектов. В этом случае происходит смешение разнородных показателей, важных и неважных факторов, оценок разных экспертов, что делает невозможным выделение наиболее значимых для выбора показателей, увеличивает возможность присвоения содержательно незначительным результатам научных организаций достаточно высоких итоговых оценок.

Предлагаемые в существующих методиках многочисленные числовые коэффициенты, получаемые, как правило, экспертным путем, а также огромный спектр оцениваемых параметров не только значительно усложняют процесс мониторинга и вычисления интегральной оценки, но и затрудняют объяснение вычисленных значений оценки. Поэтому достоверность получаемых результатов не может считаться достаточной для принятия решений о финансировании исследований за счет средств федерального бюджета.

Практика мониторинга деятельности научных учреждений, выполняющих фундаментальные и прикладные исследования, требует достаточно простой, понятной и недорогой в использовании методологии оценки эффективности их деятельности.

Анализ числовых показателей, используемых в типовой методике, позволяет определить состояние отдельных направлений деятельности научной организации, выделить ее «сильные и слабые стороны». Гораздо сложнее при таком подходе провести сравнительный анализ нескольких организаций. На сегодняшний день задача разработки адекватного методического подхода к определению обобщенных итоговых показателей для сравнительного анализа эффективности научных организаций по существу остается актуальной.

Эффективность деятельности научной организации (эффективность ее результатов) наиболее адекватно можно характеризовать исключительно разнообразными качественными показателями. При этом требуемая информация о разных аспектах результата деятельности научной организации может быть получена, главным образом, по результатам экспертизы.

В исследованиях А. Б. Петровского, Г. В. Рой-зензона, И. П. Тихонова, А. В. Балышева, Э. Н. Яковлева для оценки деятельности научных организаций используется разработанная специалистами

экспертно-аналитического центра Минобрнауки России и Института системного анализа РАН система из 11 качественных критериев, объединенных в две группы: 1) оценки научной деятельности (НД); 2) оценки финансово-экономической деятельности. Группа оценки НД включает пять критериев:

1) уровень научных результатов;

2) признание научных результатов;

3) квалификация научных кадров;

4) возраст научных работников;

5) степень обновления научного оборудования.

Среди этих критериев важнейшим является

первый - «Уровень научных результатов», ведь именно результаты, собственно научная продукция, являются первоосновой при оценке эффективности научных организаций. Поэтому применительно именно к этому критерию рассмотрим далее возможности применения адекватных методов оценки.

В данной работе предлагается новый подход к многокритериальной экспертной оценке и анализу эффективности деятельности научных организаций. Предлагаемая методология основывается на групповом упорядочивании многопризнаковых объектов с использованием оригинальных методов вербального (качественного) анализа решений .

Вербальный анализ решений представляет собой относительно новый подход в теории и практике многокритериальной оценки и сравнения альтернатив. Он разрабатывается в течение многих лет в Институте системного анализа РАН сначала под руководством академика РАН О. И. Ларичева, а затем доктора технических наук А. Б. Петровского, причем успешно применяется при решении различных задач. Особенностью этих задач является описание рассматриваемых объектов (вариантов, альтернатив) при помощи многих признаков как количественных, так и качественных (последние играют не меньшую роль, чем первые). Степень достижения требуемого значения показателя качества измеряется многими критериями с вербальными шкалами.

В развитие упомянутых исследований для более детальной оценки результатов научных организаций в рамках критерия «Уровень научных результатов» была разработана система, состоящая из семи качественных критериев:

1) характер результата:

Теоретический результат;

Экспериментальный результат, имеющий материальное воплощение и направленный на

создание и совершенствование промышленных технологий и продукции;

Информационный результат, не имеющий материального воплощения и направленный на создание и совершенствование социальных технологий;

Результат опытно-конструкторской разработки;

Тестирование, испытание, апробация;

2) вид результата:

Автоматизированный комплекс;

Автоматизированная система;

Агрегат;

Алгоритм;

Аппарат;

База данных;

Другие виды;

3) вклад результата в решение основных задач научной организации:

Результат вносит существенный вклад в решение основных задач научной организации;

Результат вносит определенный вклад в решение основных задач научной организации;

Результат вносит некоторый вклад в решение основных задач научной организации;

Результат не влияет на решение основных задач научной организации;

4) вклад результата в решение социальных проблем:

Создание условий для повышения качества жизни;

Повышение уровня образованности и информированности населения;

5) востребованность результата:

Актуальность результата;

Уровень научно-технической значимости результата;

Уровень конкурентоспособности результата;

Возможный спрос на результат;

Возможная сфера использования результата;

Возможный масштаб применения результата;

6) практическая реализуемость результата:

Степень проработки результата;

Возможность тиражирования результата;

Уровень правовой охраны результата;

Возможные сроки практической реализации результата;

7) готовность потребителей к освоению результата:

Готовность производственной базы к освоению результата;

Готовность производственного персонала к освоению результата;

Готовность системы материально-технического обеспечения к освоению результата;

Наличие финансовых средств для освоения результата;

Наличие опыта освоения результата.

Первые два критерия классифицируют результаты по характеру и виду. Третий критерий учитывает непосредственный вклад результата в решение основных задач научной организации. Четвертый критерий дает оценку вклада результата научной организации в решение социальных проблем. Пятый критерий позволяет получить оценку востребованности результата научной организации.

Возможность практической реализации результата научной организации служит основой научно-технического прогресса . Для оценки практической значимости результата предназначены шестой и седьмой критерии.

Критерии с четвертого по седьмой включают в себя подкритерии, их характеризующие.

Для каждого критерия (подкритерия) была разработана вербальная шкала с небольшим числом градаций, обеспечивающих ясную различимость оценок. Например, шкала подкритерия «Актуальность результата» имеет такой вид:

Требуется безотлагательное применение результата;

Результат потребуется в ближайшее время;

Результат потребуется в отдаленной перспективе;

Оценить неотложность применения результата затруднительно.

Для организации и проведения экспертизы результатов научных организаций разработаны методические рекомендации, в которых нашли отражение следующие ключевые моменты:

1) общие положения;

2) цели, задачи и принципы экспертизы;

3) объекты и субъекты экспертизы;

4) порядок проведения экспертизы;

5) нормативно-методическое обеспечение экспертизы;

6) организационно-техническое и финансовое обеспечение экспертизы.

Объектами экспертизы служат результаты научных организаций. Для инвентаризации и анали-тико-информационного представления результатов создается специализированный реестр, который

обеспечивает автоматизированный поиск требуемых данных по критериям оценки результатов, другим ключевым показателям и индикаторам. Организационно-методическое обеспечение, предназначенное для построения и ведения реестра результатов научных организаций, предусматривает реализацию следующих положений:

1) цели и основные принципы создания и функционирования реестра;

2) структура реестра;

3) права и обязанности держателя реестра;

4) пользователи реестра и их взаимоотношение с держателем реестра;

5) ликвидация реестра.

Субъектами экспертизы выступают эксперты - известные ученые и специалисты, работающие в институтах РАН, высших учебных заведениях, отраслевых научных организациях. Отбор экспертов представляет собой достаточно сложную задачу, от решения которой в значительной мере зависит эффективность использования методов сбора и обработки суждений экспертов и, в конечном итоге, качество экспертизы в целом и корректность решений, принимаемых на базе экспертных заключений.

Определенную помощь при отборе экспертов может оказать сопоставление кандидатов в эксперты по индивидуальным качествам, которыми должен обладать, по мнению психологов и специалистов по проведению экспертиз, «идеальный» эксперт . При формировании реестра экспертов целесообразно учитывать их компетентность, которую можно оценить, например, по следующим показателям:

1) профиль и уровень образования;

2) связь профиля профессиональной деятельности с областью экспертизы;

3) опыт и стаж работы по профилю;

4) характер и уровень проблем, рассмотренных ранее экспертом, выполненных экспертиз, сбывшихся прогнозов.

Процедура экспертизы результатов научных организаций предусматривает индивидуальную работу экспертов по многокритериальной оценке результатов и анализ итогов экспертизы по различным критериям.

В целях повышения обоснованности экспертной оценки каждый результат независимо оценивается несколькими (не менее чем двумя) экспертами. Эксперт изучает представленный ему объект экспертизы, оценивает полученный научный результат по критериям, приведенным в экспертной анкете, а также

дает свое письменное агрегированное заключение о значимости результата, которое служит основой для подготовки обобщенного экспертного заключения. Результатами индивидуальной экспертизы являются многокритериальная экспертная оценка научного результата и письменное экспертное заключение.

Формализацию понятия «эффективность деятельности научной организации» предлагается рассматривать как задачу классификации многопризнаковых объектов, где объектами служат различные комбинации вербальных оценок результата организации по приведенным выше критериям, а классами решений являются различные градации интегрального критерия «Эффективность деятельности научной организации». Градации порядковой шкалы интегрального (комплексного) критерия эффективности деятельности организации определяют агрегированные упорядоченные оценки результата по критериям, которые характеризуют деятельность как высокоэффективную, эффективную или низкоэффективную.

Ранжирование результатов научных организаций предлагается осуществлять, используя метод группового упорядочения объектов АРАМИС (агрегирование и ранжирование альтернатив относительно многопризнаковых идеальных ситуаций) . Метод основан на расчете близости объекта к идеальному объекту, имеющему наилучшие/наихудшие оценки по всем критериям, данными всеми экспертами. Преимущество метода АРАМИС заключается в том, что он позволяет ранжировать объекты, которые оценены несколькими экспертами по многим качественным критериям, без построения индивидуальных ранжировок, причем исключает необоснованную трансформацию исходной вербальной информации в числовую форму.

В заключение следует отметить, что предлагаемые методические подходы и система критериев представляют собой прозрачный механизм оценки деятельности научных организаций по их результатам. Методические подходы не требуют проведения громоздких и трудоемких вычислений сотен числовых показателей и весовых коэффициентов. Данная работа будет продолжена в дальнейшем в направлении детализации остальных критериев оценки результатов деятельности научных организаций.

Список литературы

1. Ларичев О. И. Вербальный анализ решений / под ред. А. Б. Петровского. М.: Наука, 2006.

2. Многокритериальный анализ деятельности научных организаций / А. Б. Петровский, Г. В. Рой-зензон, И. П. Тихонов, А. В. Балышев, Э. Н. Яковлев // XIII Национальная конференция по искусственному интеллекту с международным участием (КИИ-2012). Труды конференции. Т. 3. Белгород: Изд-во БГТУ. 2012. С. 64-71.

3. Неволин И. В., Хрусталёв О. Е., Хрус-талёв Ю. Е. Методология оценки финансовой значимости и реализуемости инновационных проектов создания интеллектуальной продукции // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 11 (149). С. 39-45.

4. Проничкин С. В., Круглов В. И., Соловьев В. П., Кочетов А. И. Разработка критериальной модели для независимой оценки деятельности вуза категории «Национальный исследовательский университет» // Высшее образование сегодня. 2010. № 7. С. 6-16.

5. Петровский А. Б. Теория принятия решений. М.: Изд. центр «Академия», 2009.

6. Проничкин С. В. Разработка компетентнос-тной модели эксперта для независимой оценки образовательной деятельности вузов // Сб. мат-лов Международной межвузовской и институтской научно-технической конференции «64-е дни науки студентов МИСиС», 14-21.04.2009, ГТУ ВПО «Московский институт стали и сплавов «МИСиС». М.: МИСиС, 2009. С. 399-400.

7. Рощин А. В., Тихонов И. П., Проничкин С. В. Методический подход к оценке эффективности результатов научно-технических программ // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 21 (324). С. 10-18.

8. Типовая методика оценки результативности деятельности научных организаций, выполняющих научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы гражданского назначения: утверждена приказом Министерства образования и науки РФ от 14.10.2009 № 406.

9. Яковлева А. Ф. Об основных подходах к оценке результативности научных исследований в России // Измерение философии. Об основаниях и критериях оценки результативности философских и социогуманитарных исследований / Ин-т философии РАН; сост. и отв. ред. А. В. Рубцов. М. : ИФРАН, 2012. С. 144-156.

10. Higher Education Funding Council for England, Research Assessment Exercise 2014 «Assessment criteria and level definitions». Bristol: HEFCE, 2013.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Рождественская Каринэ Самвеловна. Разработка системы критериев и показателей оценки эффективности инновационных проектов при создании интегрированных систем управления промышленным производством: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Рождественская Каринэ Самвеловна; [Место защиты: Рос. гос. ун-т инновац. тех. и предп.].- Москва, 2008.- 142 с.: ил. РГБ ОД, 61 08-8/2014

Введение

Глава 1. Анализ структурно - функционального построения ИАИСУ промышленным производством и методов оценки их эффективности 9

1.1. Анализ структурно-функционального построения ИАИСУ в промышленном производстве 9

1.2. Организация создания и реализации ИАИСУ 21

1.3. Анализ методов и подходов оценки эффективности информационных технологий и постановка задач исследования 31

Глава 2. Разработка критериев, системы показателей и механизма оценки эффективности инновационных проектов при создании ИАИСУ с учетом инфляционных процессов 51

2.1. Критерии оценки эффективности инновационных проектов при создании ИАИСУ 51

2.2. Дисконтирование потоков денежных средств на предприятии 54

2.3. Методы оценки эффективности инновационных проектов 57

2.4. Методика определения затрат, связанных с созданием и реализацией инновационных проектов 73

2.5. Факторы и источники образования социально-экономического эффекта 82

2.6. Синергетический эффект от интеграции локальных АИСУ 92

2.7. Учет инфляционных процессов при оценке эффективности инновационных проектов 94

Глава 3. Риски и их учет при финансировании и реализации инновационных проектов при создании ИАИСУ 100

3.1. Системный подход к определению неопределенности и рисков в автоматизированных системах управления 100

3.2. Влияние факторов риска и неопределенности на эффективность инновационных проектов 106

3.3. Метод экспертных оценок 113

3.4. Методы корреляционного анализа и имитационного моделирования.. 124

Заключение 133

Литература 134

Введение к работе

Актуальность исследования. В настоящее время на промышленных предприятиях России, как и во многих экономически развитых странах, в целях повышении эффективности промышленного производства бурно развиваются интегрированные автоматизированные информационные системы управления (ИАИСУ), охватывающие стадии научно-исследовательских работ, проектирования, производства и реализации продукции. Одной из важных задач среди других задач, решаемых на предприятиях, является оценка эффективности инновационных проектов при создании ИАИСУ. Под инновационными проектом понимается план реализации конечного результата интеллектуальной деятельности человека, его идей, открытий, изобретений и рационализации в виде новых или отличных от предшествующих объектов.

ИАИСУ - человеко-машинные системы управления, реализующие комплексы задач на основе единого организационного, информационного, технического, математического и программного обеспечения для достижения поставленных целей.

Разработка критериев, системы показателей и механизма оценки эффективности инновационных проектов при создании таких систем управления позволяет уже на стадии проектирования ИАИСУ осуществить оценку эффективности вкладываемых инвестиций и выбора варианта наиболее оптимального вложения этих инвестиций. Это, в свою очередь, позволяет за минимальные сроки возвратить затраченный капитал, минимизировать необходимые затраты при разработке и реализации ИАИСУ.

Как показывает проведенный анализ существующих методических подходов и методов оценки эффективности информационных технологий, имеющиеся теоретические и методологические разработки в этой области научных исследований, не отражают действительно происходящих процессов отдачи от применения проектов при создании ИАИСУ в промышленном про- изводстве. При проводимых расчетах эффективности практически не учитываются социальные результаты, недостаточно полно отражаются факторы и источники образования социально-экономического эффекта, не учитывается эффект синергизма (взаимодействия локальных АИСУ). В некоторых случаях при проводимых расчетах не учитываются инфляционные процессы и риски, связанные во времени и пространстве с вкладываемыми инвестициями. Таким образом, разработка научно обоснованных критериев и системы показателей оценки эффективности проектов при создании ИАИСУ является задачей весьма актуальной.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка научно обоснованных критериев, системы показателей и механизма оценки эффективности инновационных проектов при создании ИАИСУ с учетом инфляционных процессов и рисков.

Для достижения поставленной в диссертационной работе цели решаются следующие задачи: провести анализ структурно-функционального построения ИАИСУ в промышленном производстве и разработать критерии оценки их эффективности; разработать систему показателей и механизм оценки социально-экономической эффективности инновационных проектов при создании ИАИСУ; разработать методику определения затрат, связанных с созданием и реализацией систем управления; определить факторы и источники образования социально-экономического эффекта; разработать подход к определению синергетического эффекта с учетом инфляционных процессов и рисков.

Объект исследования. Объектом исследования являются инновационные проекты при создании ИАИСУ промышленным производством. Предмет исследования. Предметом исследования являются подходы и методы оценки эффективности инновационных проектов, базирующихся на применении информационных технологий.

Теоретические и практические вопросы в области оценки эффективности информационных технологий нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых: Винера Н., Царева В.В., Непомнящего Е.Г., Ви-ленского П.Л., Ковалева В.В., Коссова В.В., Шарпа У.Ф., Бланка И.А., Бром-вича М., Князевой Е.Н., Мыльника В.В., Парамонова Ф.И., Клейнера Г.Б., Скрипкина К.Г., Титоренко Г.А., Дамодарана А., Когаловского P.M., Гитма-на Л.Д., Джонка М.Д., Золотогорова В.Г., Липсица И.В., Беренса В., Хавране-ка П.М., Аныпина В.М., Девераджа С, Кохли Р., Римера М.И., Балдина К.В., Лимитовского М.А., Лившица В.Н., Хакена Г.

Методы исследования. Проведенное исследование базируется на системном подходе к анализу структурно-функционального построения ИАИСУ и методов оценки их эффективности. Для решения поставленных в диссертационной работе задач использовались теоретические, методологические и методические основы построения ИАИСУ, методы экономического анализа, экспертных оценок, системного и ситуационного анализа, экономико-математического моделирования. Теоретической основой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых в области построения ИАИСУ и оценки их эффективности.

Научная новизна. Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке системы критериев и показателей оценки эффективности инновационных проектов при создании интегрированных АИСУ промышленным производством. Наиболее значимыми научными результатами исследования являются: разработаны критерии оценки эффективности инновационных проектов при создании ИАИСУ промышленным производством на основе анализа их структурно-функционального построения; разработана система показателей и механизм оценки эффективности инновационных проектов при создании ИАИСУ во времени и пространстве; разработана методика определения затрат, связанных с созданием и реализацией инновационных проектов при создании ИАИСУ; определены факторы и источники образования социально-экономического эффекта, отражающие реальные процессы применения систем управления; разработан подход к определению синергетического эффекта с учетом инфляционных процессов и рисков.

Практическая значимость. Разработанная система критериев и показателей оценки эффективности инновационных проектов при создании ИАИСУ позволяет уже на стадии проектирования этих систем определять будущую эффективность вкладываемых инвестиций. Это объясняется тем, что все проводимые расчеты затрат и результатов осуществляются с помощью коэффициента дисконтирования, то есть приведением затрат и результатов по фактору времени к первоначальному моменту вложения инвестиций. Результаты исследования представляют научный интерес, а также практическую значимость для промышленных предприятий при создании и реализации ИАИСУ. Материалы диссертации могут быть также использованы в учебных целях в качестве учебных пособий при чтении лекций и дипломном проектировании в ВУЗах.

Апробация работы. Основные положения диссертационной работы реализованы при разработке ИАИСУ наукоемким производством ФГУП «ММПП «Салют». Отдельные разделы диссертации использовались при подготовке курса лекций, методических пособий, курсовых работ по дисципли- нам «Оценка бизнеса», «Финансы и кредит», а также при выполнении дипломных и курсовых работ на экономических кафедрах ряда ВУЗов.

Результаты исследования докладывались на Шестой Международной конференции «Авиация и космонавтика» с 1 по 4 октября 2007 г., Международной молодежной научной конференции «XXXIV Гагаринские чтения» в МАТИ имени К.Э. Циолковского в 2008 г., Международной научно-практической конференции «Менеджмент качества и формирование стратегии развития экономических систем» - СПб, 20-21 апреля 2008 г.

Публикации. По материалам выполненных исследований опубликованы 8 научных работ, общим объемом 5,8 п.л., в том числе 3 научные работы в издательствах, рекомендованных ВАК.

Объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Основные результаты исследования изложены на 142 страницах, 24 рисунках и 11 таблицах. Список литературы содержит 122 наименования.

Организация создания и реализации ИАИСУ

Организация создания и реализации интегрированных автоматизированных информационных систем управления (ИАИСУ) представляет собой комплекс научно-исследовательских, проектных, инженерно-технических и организационных работ, направленных на совершенствование существующей или вновь создаваемой системы управления с применением СВТ, математических и современных методов управления. Совершенствование системы управления означает переход к качественно новой ступени ее развития, изменения организационной структуры управления и принципов ее функционирования. Процесс организации и создания систем управления можно представить в виде инвестиционного проекта. Под инвестиционным проектом (investment project) понимается план или программа вложения инвестиций в систему управления для достижения поставленных целей. Инвестиционный проект, начиная от инвестиционной идеи до реализации системы управления, состоит из трех фаз: прединвестиционной; инвестиционной; эксплуатационной (оперативной). Совокупность проводимых работ по организации и созданию систем управления удобно представлять в виде сетевых моделей (графиков). Детальные сетевые графики содержат сотни и тысячи операций, вид которых определяется в значительной степени сложностью создаваемой системы управления и спецификой организации, для которой она проектируется. Рассмотрим обобщенный сетевой график укрупненных этапов разработки и создания системы управления во взаимосвязи с фазами инвестиционного проекта, дающий общее представление об основных этапах разработки и позволяющий проследить развитие системы от идеи до эксплуатации. Он представляет собой графическое изображение комплекса работ по проекту и характера их взаимосвязей.

Основными элементами сетевого графика являются: работа, событие, путь. Работа на сетевом графике изображается чаще всего вектором (дугой) и характеризует трудовой процесс, который требует времени и необходимых ресурсов (действительная работа), или фиктивная работа, то есть процесс, не требующий затрат ресурсов, но имеет определенную продолжительность. На сетевом графике фиктивная работа изображаются пунктиром вектора (дуги), отражающие логическую взаимосвязь между работами, то есть указывающие на то, что возможность начала одной работы зависит от результатов первой. События на сетевом графике изображаются обычно «кружком» и означают определенное состояние при выполнении работ. Различают начальное событие, то есть событие, за которым следует работа и конечное событие, то есть событие, которому предшествует данная работа.

Начальное событие отражает исходное состояние выполнения комплекса предстоящих работ, а завершающее событие отражает результаты выполнения всех работ. Расчет путей на сетевом графике осуществляется при определении последовательности работ, когда конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием другой работы. Максимальный путь по итогам проводимых расчетов называется «критическим». Это означает то, что если необходимо проводить какие-либо работы, выходящие за пределы критического пути, тогда следует найти дополнительные ресурсы. Сетевое планирование осуществляется путем последовательного проведения расчетов этапов построения сетевой модели и оценки ее параметров. Расчеты проводятся в следующей последовательности: на первом этапе формулируется перечень работ, который необходим для решения поставленной задачи; на втором этапе устанавливается взаимосвязь между работами и технологическая последовательность их проведения; на третьем этапе идет процесс построения сетевого графика; на четвертом этапе осуществляется оценка продолжительности выполнения работ. Обоснованность проводимых расчетов при построении сетевых графиков определяется точностью исходных данных. Достоверные оценки продолжительности работ могут быть получены на основе предварительно созданных нормативов трудоемкости по отдельным работам. При отсутствии нормативной базы расчет продолжительности выполнения работ осуществляется на основе вероятностных экспертных оценок, которые даются исполнителями работ. Эксперты, как правило, дают три оценки: минимальную оценку продолжительности (tmin); максимальную оценку продолжительности (tmax); наиболее вероятностную оценку продолжительности (гнв).

Анализ методов и подходов оценки эффективности информационных технологий и постановка задач исследования

Использование интегрированной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличения быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована. Проблема оценки эффективности внедрения ИТ возникла с появлением автоматизированных систем управления (АСУ). Первые методические разработки появились в 1965-1969 годах. В то время были опубликованы: «Методика определения экономической эффективности применения ЭВМ в управлении производством» (Минск, ЦНИИТУ, 1967 г.); «Методы и практика определения эффективности капитальных вложений и новой техники» (вып. 16. М., «Наука», 1969 г.). Позднее появляются материалы по оценке экономической эффективности АСУ: «Методика определения экономической эффективности АСУ производством» (М., ЦНИИКА, 1970 г.); «Методика определения экономической эффективности автоматизированных систем управления производством» (М., НИИТЭХИМ, 1971 г.); «Временная методика определения экономической эффективности автоматизированных систем управления предприятием» (М., 1972 г.); «Методика определения фактической экономической эффективности АСУП» (Пермь, 1973 г.). В 1975 г. утверждается постановлением Государственного комитета Совета Министров СССР и президиума Академии наук СССР "Методика определения экономической эффективности автоматизированных систем управления предприятиями и производственными объединениями", разработанная на основе "Временной методики определения экономической эффективности автоматизированных систем управления предприятиями" (1972 г.). В 1977 г. постановлением ГКНТ СССР, Госплана СССР, Президиума АН СССР, Госкомитета по делам изобретений и открытий СМ СССР утверждена "Методика определения экономической эффективности использования в народном хозяйстве новой техники, изобретений и рационализаторских предложений". В начальный период появления АСУП (автоматизированная система управления предприятием) обоснование экономической целесообразности ее создания происходило по схеме, которая предназначалась для расчета экономической эффективности от внедрения новой техники в производство. Схема строилась на традиционном определении экономической эффективности капитальных вложений. Рассчитывался годовой экономический эффект путем сравнения исходных показателей по себестоимости и затрат на увеличение производственных основных и оборотных фондов с показателями, полученными после внедрения мероприятия по новой технике, и умножения полученных результатов на годовой объем производства. Однако, практика внедрения АСУП показала, что для оценки экономической эффективности требуется своя методология и специфические подходы.

Оказалось недостаточным рассматривать создание АСУ только как внедрение новой техники в производство. Были установлены факторы, действие которых определяло эффективность автоматизации управления. Считалось, что экономическая эффективность АСУ на базе ЭВМ обеспечивается за счет следующих факторов: высокой скорости выполнения операций по сбору, передаче, обработке и выводу информации за счет высокой производительности средств; применения современных методов планирования, обеспечивающих рациональное использование производственных ресурсов; непрерывного оперативного контроля над ходом выполнения плана на основе своевременной и достоверной информации о состоянии производства; повышения качества учета, планирования, контроля и регулирования. Среди многообразия способов оценки эффективности информационных проектов можно выделить два основных подхода: традиционный подход. Данный подход основан на оценке непосредственной (прямой) финансовой отдачи от проекта и опирается на предположении, что практически все преимущества от внедрения информационной системы можно напрямую подсчитать; комбинированный подход.

Его суть состоит в том, что производится оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы (снижение стоимости и продолжительности операционных процессов), так и нефинансовой составляющей (повышение: лояльности клиента, ускорение темпов вывода на рынок новых продуктов, повышение качества управленческих решений.

Дисконтирование потоков денежных средств на предприятии

Денежные потоки представляют собой совокупность денежных средств, поступающих на счета организация или в кассу по мере реализации проектов (входящий денежный поток) и выплачиваемые денежные ресурсы (выходной денежный поток).

Выходной денежный поток представляет собой величину финансовых результатов от реализации проектов. Источниками образования входного денежного потока являются выручка от реализации продукции (услуг), кредиты и заемные средства внешних банковских структур, акционерный капитал, привлекаемый за счет дополнительной эмиссии акций, прочие внереализационные доходы.

Выходной денежный поток состоит из инвестиционных затрат, текущих финансовых платежей по проекту, которые включают производственно-сбытовые издержки без учета амортизационных отчислений на основные активы, платежи за кредиты и заемные средства, налоги, прочие платежи из прибыли.

Чистый денежный поток (Cash Flow) рассчитывается как разность между реальным притоком и реальным оттоком денежных средств за определенный интервал времени при инвестиционном процессе: где: NCFt - чистый денежный поток в t-м интервале времени; CIFt - входной денежный поток в t-м интервале времени; COFt - выходной денежный поток в t-м интервале времени. В качестве интервала инвестиционного периода могут быть приняты месяц, квартал, год.

Инвестиционные проекты, как правило, имеют различную интенсивность денежных потоков в течение отдельных интервалов времени. На первоначальном этапе чистый денежный поток может быть отрицательным. Положительное значение он принимает на стадии эксплуатации проекта, когда текущие поступления превышают размеры текущих платежей.

При оценке эффективности инвестиционных проектов следует учитывать постоянно меняющуюся ценность денежных потоков, которые организация затрачивает или получает в различные моменты времени. Соизмерение во времени денежных потоков осуществляется с помощью их дисконтирования, то есть процедуры приведения денежных потоков к единому моменту времени. Точкой приведения в экономических расчетах, как правило, принимается момент, который соответствует началу инвестиционного процесса, то есть к началу инвестирования проекта. Схема приведения текущего аналога денежных потоков к первоначальному моменту времени инвестирования приведен на рис. 2.2.

Процедура дисконтирования состоит в умножении денежных потоков, имеющих место на t-м интервале времени инвестиционного проекта на коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования определяется (ott) следующим образом:

Экономический подход, основанный на процедуре дисконтирования базируется на предположении, что потенциальный инвестор, который имеет в определенный момент времени сумму денежных средств (PV) может их вложить в некоторый источник накопления средств. Например, депозитный счет в банке, который гарантирует вкладчику определенный доход в процентах за год. Тогда вкладчик через Т лет должен получить следующий доход:

Сумма PV для собственника капитала является эквивалентом суммы FV через t лет, а величина PV будет определяться следующим образом:

То есть сумма PV является текущим эквивалентом суммы FV, которая будет получена через t лет. Выбор ставки дисконта обусловлен конкретным инвестиционным проектом. Для установления величины ставки дисконта можно воспользоваться депозитным процентом по вкладам в надежный банк или процентом доходов по государственным облигациям, которые корректируются с учетом рисков. Ставка дисконтирования может быть изменена по желанию инвестора, но таким образом, чтобы обеспечить потери от возможных рисков.

Метод чистого дисконтированного дохода. В основе данного метода заложено следование основной целевой установке, определяемой собственниками компании - повышение ценности фирмы, количественной оценкой которой служит ее рыночная стоимость. Этот метод основан на сопоставлении величины исходных инвестиций (1С) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью ставки г, устанавливаемой аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

Влияние факторов риска и неопределенности на эффективность инновационных проектов

Частные предприниматели, руководители акционерных обществ и фирм не могут позволить значительных ошибок при разработке инновационно -инвестиционных проектов. Поэтому, до начала реализации инвестиционного проекта с особой тщательностью проверяется обоснованность всех расчетов, положенных в основу определения инвестиционных издержек, текущих доходов и расходов. Наряду с этим учитываются возможные изменения в уровне цен, технике и технологии, продолжительности периода эксплуатации производственного объекта и другие факторы.

ИАИСУ разрабатывается, базируясь на вполне определенных предположениях относительно капитальных и текущих затрат, объемов реализации произведенной продукции, цен на товары, временных рамок проекта. Вне зависимости от качества и обоснованности этих предположений будущее развитие событий, связанных с реализацией проекта, всегда неоднозначно. Это основная аксиома любой предпринимательской деятельности. В этой связи практика инновационно-инвестиционного проектирования рассматривает в числе прочих, аспекты неопределенности и риска.

Инвестиционное решение называется рискованным или неопределенным, если оно имеет несколько возможных исходов. При оценке эффективности инновационно - инвестиционных проектов, связанных с ИАИСУ, рассматриваются такие ситуации, когда все возможные последствия любого рискованного решения известны, либо их можно предвидеть и, как следствие, рассчитать возможный результат от любого изменения ситуации. Для экономического анализа риска инвестиционных расходов в условиях неопределенности в экономической литературе рекомендуется использовать анализ безубыточности и динамичности, методы определения требуемой нормы прибыли, метод определения вероятностей исходов и ряд других методов.

Рассчитывая эффективность инновационно - инвестиционных проектов, необходимо учитывать, что их реализация происходит в условиях неопределенности, то есть неполной, неточной и изменяющейся информации по предприятию, реализующему инновационно - инвестиционный проект, финансовому состоянию инвесторов и кредиторов, экономической ситуации на внутреннем и внешнем рынках. В широком смысле наличие риска свидетельствует о возможности изменения показателей эффективности инвестиционного проекта в различных направлениях от некоторых средних значений.

Поскольку для всех участников инвестиционного проекта прежде всего важно выявить и снизить возможность негативных отклонений показателей его эффективности, то, как правило, риск рассматривается в более узком смысле, т. е. как возможность ухудшения проектных экономических показателей. В Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов под риском понимается «возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта». Если для какого-то инновационно - инвестиционного проекта разработан основной вариант его реализации, то с учетом наличия факторов риска и неопределенности показатели его эффективности называются ожидаемыми. При этом базисный вариант инновационно - инвестиционного проекта основывается на умеренно пессимистических оценках показателей эффективности проекта.

Организационно-экономическая система реализации проекта должна включать специальные механизмы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях рекомендуется разрабатывать правила поведения работников при возникновении неблагоприятных ситуаций, а также специальные механизмы стабилизации (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствования технологии, материального стимулирования повышения качества продукции и др.).

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):

1. Проверка устойчивости: корректировка параметров проекта и экономиче ских нормативов, формализованное описание неопределенности. Метод провер ки устойчивости предполагает разработку сценария реализации инновационно инвестиционного проекта в наиболее вероятных или наиболее «опасных» для ка ких-либо участников условиях. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается. Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами. Степень устойчивости по отношению к возможным изменениям условий реализации проекта может быть охарактери зована показателями предельного уровня объемов производства, цен производи мой продукции и других параметров проекта. Предельное значение параметра проекта для года его реализации t определяется как такое значение этого пара метра в t-ом году, при котором чистая прибыль данного года становится нуле вой. Одним из наиболее важных показателей этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при достижении которого выручка от реализации продукции равна сумме издержек производства.

Комов Илья Сергеевич

Известно, что критерий - это правило выбора решения. Критерий призван связать любые действия, осуществляемые в системе, с целями ее функционирования. Критерий позволяет отбирать наилучшим образом средства для достижения цели. Поскольку создание и использование различных средств достижения цели связаны с затратами на их создание и эксплуатацию, критерий должен соизмерить эти затраты с достигаемыми с их помощью результатами по реализации целевых задач. Критерий выступает «полномочным представителем» цели во всей системе. Он описывает задачи системы в более емкой и, как правило, более удобной форме, чем раздельное описание целей и возможных средств их достижения. Требуется лишь периодически анализировать соответствие используемых критериев целям системы, не допуская смещения целевых установок, вытекающих из используемых критериев, от главных целей системы. Это смещение часто становится главной проблемой в различных системах.

В экономических системах критерий приобретает ряд особенностей, связанных с характером общественной организации производства. Центральными задачами экономических критериев являются оценка эффективности принимаемых решений, соизмерение общественной потребности и степени ее удовлетворения, оценка общественной необходимости, общественной полезности создаваемой или используемой системы. Другой важной стороной экономических критериев выступает необходимость соизмерения результатов и затрат на их достижение. Как результаты, так и затраты - материальные, фондовые, трудовые - весьма различны по своему составу и характеру, так что критерий должен «уметь» соизмерять их единой мерой, общим способом. Третья важная сторона экономических критериев - непрерывная сравнительная оценка возможности применения ресурсов, используемых в процессе создания и эксплуатации систем. Для каждой системы существует много вариантов исполнения, различающихся по материало-, энерго-, фондо- и трудоемкости, внутри каждого вида ресурсов существуют большие возможности взаимозамещения. Четвертой важной стороной являются единая стоимостная мера и единый способ измерения на основе закона стоимости. Каждый экономический критерии отражает частные, отдельные стороны экономической системы. Более того, содержание критерия зависит от способа его использования. Системой критериев мы называем взаимосвязанный комплекс экономических, функциональных и физических величин, обладающих определенной размерностью в единой системе инвариантов и измеряющих основные качества системы и всех ее подсистем, управление которыми необходимо и достаточно для достижения цели системы.

В тех случаях, когда в системе критериев выделяется главный, причем допускающий точное количественное выражение, он называется критерием оптимальности. Однако это возможно лишь в очень ограниченном числе случаев. Не следует путать понятия критерия оптимальности - количественной формы отражения любого критерия - и критерия эффективности, отражающего существенные содержательные стороны функционирования системы. Критерий оптимальности, взятый изолированно, может и вообще не соответствовать задаче эффективного развития системы.

Систему критериев всегда разрабатывают в определенном порядке исходя из критериев верхнего уровня системы и далее «сверху вниз», вплоть до процессов функционирования, прямо связанных с основным технологическим процессом. Такой порядок построения позволяет четко определить и выразить в форме критерия нижнего уровня вклад каждого звена в достижение задач, определяемых критерием верхнего уровня. С целью точного выявления факторов, влияющих на значения каждого критерия, и обеспечения их взаимосвязи в составе каждого критерия предусматривается выделение компонентов, соответствующих организационнотехническим мероприятиям, и факторов, соответствующих мероприятиям по совершенствованию управления. Рост эффективности непосредственно связан с ростом мощности систем. Принимая во внимание, что это возрастание мощности протекает всегда в определенный период времени, получаем, что эффективность прямо зависит от величины этого времени. Отсюда вытекает особая важность временных критериев, т.е. критериев, выраженных непосредственно во времени достижения целевых показателей. Можно выделить четыре компонента, входящих в состав любого количественного критерия:

• 1) потенциальное значение критерия;
• 2) компоненты, определяемые экстенсивными факторами;
• 3) компоненты, отражающие факторы научно-технического прогресса и совершенства системы;
• 4) срок достижения заданной величины критерия.

Критерии выявляют содержание процессов функционирования системы, однако практически используются обычно не сами критерии, а построенные на их основе величины - показатели, допускающие простые процедуры расчета. Необозримое множество показателей, используемых в системах, зачастую ставит исследователя в тупик при попытке в них разобраться. Только на одном предприятии можно выделить десятки тысяч показателей, сложным образом сцепленных между собой. Любой показатель лишь приблизительно, косвенно отражает описываемый им процесс.

По характеру отражения элементов описываемого процесса можно выделить три крупные группы показателей:

• 1) отчетные и плановые показатели, непосредственно отражающие основные характеристики элементов процесса в натуральной или стоимостной форме;
• 2) нормативы, нормы и тарифы, являющиеся удельными характеристиками расходования средств, использования мощностей или создания продукции;
• 3) оценочные показатели, или оценки, дающие косвенное, относительное и обобщенное описание элементов процесса.

Все эти показатели, характеризующие один и тот же процесс, тесно связаны между собой.

Оценочные показатели играют особую роль в системе, позволяя в обобщенной форме выражать содержание и условия функционирования, направляя процесс функционирования на достижение наилучших результатов. Есть две принципиальные возможности, два пути формирования системы показателей функционирования системы. Первый состоит в формировании показателей непосредственно по ходу технологических операций основного процесса, а также всех вспомогательных и обслуживающих процессов с учетом их технологии и организации. Второй - в формировании системы показателей на основе изучения и последовательной детализации задач функционирования. Например, в системах управления предприятием, организованных традиционно, преобладает первый способ формирования показателей. Каналы информации в таких системах часто перегружены безадресными потоками данных (показатели, зарегистрированные в ходе производственного процесса, передающиеся с уровня на уровень управления), работникам системы управления просто не хватает времени, чтобы систематически вникать в организацию процесса производства. Системы программного целевого управления, ориентированные на первоочередное достижение целевых показателей, используют второй способ формирования системы показателей. Исходными данными здесь являются перечень основных функций системы - от непосредственного обеспечения основного производственного процесса до формулирования целевых показателей на верхнем уровне; перечень задач, решаемых по каждой из функций системы с указанием перечней входных и выходных данных и критериев их решения (система критериев формируется и отлаживается ранее), а также совокупность моделей формирования показателей в форме текстовых описаний, алгоритмов расчета и построения показателей, вспомогательных экономико-математических моделей, описывающих формирование и использование экономических показателей.

В отличие от показателей сложившейся традиционной системы, структура которых зачастую несопоставима, что вызывает скрытое дублирование показателей, структура показателей для вновь создаваемой системы жестко задана, так что показатели всех уровней и звеньев управления построены по единому принципу. Это облегчает их восприятие и обработку как «вручную», так и в интегрированной системе обработки информации. Если система критериев и показателей проектируется целиком заново, то ее внутренняя согласованность и непротиворечивость «вытекают из построения», как говорят математики. Однако действительность оказывается сложнее теоретических схем, проектируемая система фактически должна встраиваться в уже сложившуюся систему норм, правил, элементов регламентации управленческой деятельности, согласовываться по входным и выходным параметрам со смежными системами, накладываться на сложившуюся систему служебных отношений. Поэтому даже в случае вновь проектируемой системы, а тем более если речь идет об усовершенствовании старой системы показателей, требуется доводка системы критериев и показателей. Иногда это становится центральной задачей, когда в ходе системного анализа процесса функционирования выясняется разлаженность критериев оценки деятельности подразделений, экономических рычагов, стимулов и других хозяйственных механизмов.

Процесс отладки критериев в миниатюре повторяет процесс проектирования системы. Основным инструментом отладки, «регулировочным стендом», также служит комплексная модель системы, в которой, однако, лишь намечается описание основного процесса, функций и задач системы и т.п.

Подробно выписываются показатели, используемые в качестве критериев оценки деятельности или для принятия решений, а также критерии, выявляемые в ходе специального анализа функционирования в различных подразделениях и организациях. Такое исследование проводится путем логического анализа процессов функционирования и системы показателей. При этом надо учитывать, что критерии далеко не всегда осознаются, явно формулируются, но всегда вытекают из интересов отдельных людей и организаций. Иногда для выявления критериев требуется провести анализ множества уже принятых решений.

Выявленный перечень критериев по каждому этапу основного процесса вместе со списком ответственных за принимаемые решения организаций отражается в комплексной модели процесса функционирования.

Анализ системы критериев проводят исходя в первую очередь из целей системы, а также комплекса подцелей, детализированных для каждого этапа процесса. Если удается сформулировать главный критерий для всего процесса или отдельного этапа, то пытаются согласовать с ним остальные критерии за счет изменения системы показателей, распределения ответственности между организациями, изменения экономического механизма. Главное в настройке критериев - чтобы каждый показатель, «работающий» как критерий, выражал вклад звена, деятельность которого он оценивает, в прирост значения главного критерия системы или, если единый критерий системы управления отсутствует, - непосредственно в достижение целевых конечных показателей системы.

Отладка системы критериев и показателей устраняет потери, которые несет система из-за противоречий в направлениях деятельности отдельных звеньев, ликвидирует показатели-фикции, выдает точный «наряд на работу» каждому показателю управления. Нет необходимости придумывать какие-то новые, особые показатели, в наиболее «чистой» форме отражающие задачи экономического управления. Такие показатели, как объемы производства, номенклатура, себестоимость, качество, являются практически «вечными», они в равной степени свойственны и фабрике, построенной еще в прошлом веке, и будущему заводу.

Отладка показателей и критериев обслуживающих и функциональных подразделений, а также показателей, оценивающих деятельность самой системы, производится на основе измерения вклада, вносимого ими в эффективность основного процесса. В то же время необходимо стимулировать наиболее рациональную внутреннюю организацию деятельности, для чего устанавливаются вспомогательные показатели, характеризующие работу функциональных и обслуживающих подразделений как структурного целого; важно найти здесь точную меру между этими двумя группами показателей.

Отладка системы показателей линейных подразделений нижнего звена системы направлена на устранение всех функций и задач, не свойственных этому звену, на достижение которых оно не может эффективно воздействовать.

Отладка системы критериев верхнего уровня производится аналогично отладке системы критериев функциональных и обслуживающих подразделений. Здесь, однако, основное внимание должно быть обращено на обеспечение функций, специфических для верхнего уровня системы: формулирование целей, контроль и текущая подстройка критериев, планирование обновления производимой продукции, организация развития самой системы.

Процедура выбора показателей, достаточно и полно отражающих свойства системы, сложна. На практике для оценки свойств систем и их элементов используется несколько сотен различных показателей: количественные, качественные, экономические, технические, общие, комплексные, частные, основные, вспомогательные, специфические, исходные, производные и т.н.

Для принятия решений и оценки степени влияния данных показателей друг на друга используют различные модели и принципы принятия решений, которые, однако, не позволяют формировать определенные однозначные ответы при оценке эффективности на ранних стадиях создания систем.

Рассмотрим общий подход к формированию показателей, который позволит в дальнейшем систематизировать основные этапы оценки эффективности системы и процедуры принятия решений в процессе ее создания и применения. В соответствии с изложенным выше стратифицированным описанием систем вся совокупность показателей, характеризующих систему, имеет иерархическую структуру:

• П1- показатели, характеризующие систему на уровне моделей страты 1;
• П2 - показатели, соответствующие страте 2;
• ПЗ, П4-Пп - частные технические показатели, соответствующие стратам 3, 4,..., п до принятого уровня подробности исследования системы.

Каждая группа показателей на соответствующем i -м уровне деления включает:

• показатели эффективности, характеризующие суммарный эффект от применения системы или ее элементов, которые рассматриваются как отдельные системы на i-м уровне;
• параметры выбора, включающие показатели внешних свойств системы или ее элементов;
• организационно-экономические показатели ЖЦ, оказывающие непосредственное влияние на значения общего показателя эффективности.

• одноуровневые, определяющие взаимосвязь между показателями эффективности и параметрами выбора каждого уровня;
• межуровневые, определяющие взаимосвязь между параметрами выбора предыдущего уровня и показателями эффективности последующего уровня.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить следующие этапы определения показателей системы:

• формулировка, анализ и декомпозиция цели, стоящей перед надси- стемой;
• формирование облика и составление стратифицированного описания системы;
• предварительное определение: показателей, характеризующих эффективность достижения цели; параметров выбора, оказывающих непосредственное влияние на показатели эффективности системы и характеризующих внешние свойства системы, условий выбора, включающих предполагаемые воздействия окружающей среды, возможность комплек- сирования системы с другими системами, наличие дублирующих систем и ограничения на допустимые значения показателей эффективности;
• формирование моделей страты 1, позволяющих исследовать влияние параметров и условий выбора на показатели эффективности, уточнение результатов выбора показателей и облика системы;
• анализ описания системы в пределах страты 2, дальнейшая декомпозиция целей, стоящих перед системой: определение целей подсистем страты 2, определение системотехнических показателей эффективности, характеризующих эффективность достижения целей подсистемами страты 2, параметров выбора, характеризующих внешние свойства, видов обеспечения системы, первичных и вторичных функциональных подсистем, определение условий выбора данных показателей;
• формирование межуровневых зависимостей; исследование с помощью этих зависимостей влияния показателей эффективности страты 2 на параметры выбора страты 1, определение на основе этого требований к показателям эффективности страты 2;
• формирование моделей страты 2, позволяющих исследовать влияние параметров и условий выбора на показатели эффективности страты 2;
• уточнение результатов выбора показателей и облика системы.

При переходе к страте 3 процедура выбора показателей повторяется. Процедура выбора заканчивается после достижения приемлемого равновесия между показателями и моделями всех уровней. Предельная детализация показателей зависит от принятой степени подробности исследования системы.

На рисунке 5 изображена пошаговая схема разработки системы показателей в организации.

Предполагается, что у организации уже существует четко определенная система стратегических целей верхнего уровня и стратегия. В этом случае задача построения системы показателей существенно упрощается. Если же стратегия и цели не сформулированы, разработать адекватную систему показателей сложнее.

Прежде всего (шаг 1 ) необходимо определить цели разработки системы показателей. Для чего она будет использоваться? Возможные варианты ответов представлены ниже:

Для контроля реализации стратегии и достижения стратегических целей компании;

Для контроля операционной эффективности и улучшения процессов;

Для формирования отчетности для собственников;

Для разработки системы мотивации персонала.

В зависимости от целей разработки система показателей будет иметь различную сложность. Если, например, у организации нет четко определенной стратегии, то акцент при разработке системы может быть сделан на показатели операционной эффективности.

Если стратегия у организации есть, то на шаге 2 необходимо разработать конкретные показатели достижения стратегических целей. Степень конкретности должна быть такой, чтобы было понятно, кто из менеджеров отвечает за достижение по каждому показателю установленных целевых значений. Одновременно может выполняться шаг 3 , связанный с разработкой (точнее, с пересмотром уже существующих) индикативных показателей уровня организации в целом. Таких показателей в системе должно быть немного. Лучше сосредоточить внимание на конкретных показателях.

Рисунок 5 – Методика разработки системы показателей организации

На шаге 4 на основе конкретных показателей достижения стратегических целей разрабатываются показатели оценки операционной эффективности процессов (для одного и более уровней). Желательно при этом обратить внимание на сквозные процессы и разработать соответствующие показатели. Часть показателей достижения стратегических целей может быть напрямую (без детализации) отнесена к соответствующим процессам.

На шаге 5 необходимо свести все разработанные показатели в единую систему, оформить ее документально и провести серию согласований на различных уровнях управления. Желательно привлечь к этой работе собственников, поскольку менеджмент может быть заинтересован в создании адекватной системы показателей.

При сведении всех показателей в единую систему может оказаться, что некоторые из них излишни по различным причинам (взаимное дублирование, невозможность расчета, низкая информативность и т. п.). Такие показатели исключаются из системы.

Шаг 6 включает в себя необходимость разработать методики расчета для показателей, вошедших в систему. Методика расчета должна содержать все необходимые требования для обеспечения расчета показателя, например, перечень исходных данных и их источники, формулу расчета, его периодичность, ответственных за расчет и т. д.

При разработке методик расчета показателей часто оказывается, что для части из них невозможно получить исходные данные, для других формула расчета является слишком сложной или спорной и т.п. Может выясниться, что ряд показателей дублируется. Поэтому в ходе разработки методик система показателей может измениться.

После того как созданы система показателей и методики их расчета, необходимо разработать формы управленческой отчетности (шаг 7 ). Проще всего их сделать с помощью MS Excel. Поскольку методики расчета содержат формулы для расчета, то последние могут быть использованы при настройке отчетов в Excel.

На завершающем этапе (когда и система показателей, и методики их расчета, и формы отчетности разработаны) они утверждаются и запускаются в работу (шаг 8 ).

После двух-трех циклов планирования и отчетности система показателей, методики расчета и разработанные формы отчетности должны быть скорректированы с учетом опыта их практического использования в организации.