А что думаете вы?

В закладки

Ежедневно мы оцениваем себя и других по уровню знаний и умений. Известны основные степени такой оценки, применимые к любой сфере жизни:

• недостаточная компетенция;
• базовая компетенция;
• высокая компетенция.

Более сложная задача – отойти от субъективных оценок личности (грешны и грешны будем) и сделать углубленный анализ профессиональной пригодности. Статья поможет разобраться в этом непростом вопросе при соблюдении двух условий:

• Максимальная честность. Мы делаем анализ себя, в первую очередь, для самих себя.
• Частота оценки. Если вы решите проверить уровень своих навыков только сегодня, это не будет нести никакой пользы для профессионального роста. Помните, знание – сила? Чтобы подняться выше, определите ступень, на которой вы сейчас находитесь.

Оценивать знания в digital довольно сложно. С вероятностью 95% эта сфера будет выделяться на общем фоне. Все потому, что начальный уровень компетенции человек получает по завершении полноценного обучения. В этом и заключается проблема: не существует магистров таргетированной рекламы, бакалавров аккаунтинга или академиков по медийной закупке. Долгое время digital воспринимался как хорошее приложение к другой полноценной дисциплине – рекламе или PR. Специалисты по интернет-маркетингу либо проходят серию комплексных или специализированных экспресс-курсов, либо самообучаются тонкостям профессии уже в процессе работы. К сожалению, полученные сертификаты не всегда доказывают полноту полученных знаний. Люди начинают оценивать себя сами, от этого могут появиться ошибки в адекватном понимании собственных и чужих компетенций. В процессе профессионального роста эти ошибки корректируются, и человек прокачивает свои умения. Или же заблуждения накладываются одно на другое, создается иллюзорность высокого уровня знаний. Придя в digital, я столкнулся с этой проблемой.

Чтобы разобраться в том, как адекватно оценить свои "силы", я нашел одну из универсальных структур компетенций и "поставил" ее на профессиональные рельсы.

Уровень 1. Отсутствие компетенции.

Этот уровень более сложен для осознания, а потому и более опасен как для личности, так и для специалиста. Ключ к его пониманию кроется в эффекте Даннинга-Крюгера. Вся соль в том, что некомпетентные специалисты могут завышать свой профессиональный уровень, а квалифицированные работники, наоборот, занижать.

Когда знаний мало, но уверенность в их полноте есть, человек не понимает серьезность и сложность вопроса, делает абсурдные и неверные выводы. Многие большую часть жизни находятся именно на этой стадии, поскольку выходить из зоны комфорта – трудная задача.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 1?

Допустим, вы уверены, что знаете, как настроить контекст. Развернуто ответьте на следующие вопросы:

• Посвятили ли вы этому минимум 20 часов?
• Знакомы ли вы с базовыми концепциями?
• Был ли у вас прошлый удачный опыт решения этой задачи?

На первый взгляд, это простое упражнение, и с ним справится каждый. Но это ловушка. Если на все вопросы ответ будет "нет", то ваши знания в этом вопросе – на Уровне 1. Важно, в первую очередь, признаться в этом самому себе. Мы не обязаны знать все, это абсолютно нормально. Честное осознание своей компетенции – первый шаг на пути к успеху.

Многие большую часть жизни занимаются самообманом, воспринимают себя классными специалистами, а на самом деле ими не являются. Это значит, они находятся на "невидимом" Уровне 1.

Если вы даете четкие и полные ответы, упражнение стало легкой разминкой перед рабочим днем – беспокоиться не о чем. Скорее всего ваша компетенция на Уровне 2 или выше.

Уровень 2. Первый этап мастерства.

Ключ к этому уровню кроется в адекватном понимании собственной компетенции. Человек осознает, каких навыков и знаний ему не хватает для достижения определенного профессионального уровня, и стремится их наработать.

В какой-то момент вы понимаете, что нужно структурировать свою почту и мессенджеры, по-другому ставить задачи команде, более тонко продумывать стратегию размещения рекламы и, наконец, разобраться с автоматизацией отчетов для клиента.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 2?

Обычно новый год начинают со свежего листа, строят личные и карьерные планы. Вы подготовили свою индивидуальную стратегию развития? Совсем необязательно делать из нее официальный документ, составлять таблицы и графики. Она может быть просто сформулирована у вас в голове.

Если такой план уже есть, вы на верном пути. На пути к Уровню 3.

Уровень 3. Второй этап мастерства.

Этот уровень наиболее полно раскрывает ключевые профессиональные компетенции и позволяет увидеть экспертные знания. Вы глубоко разбираетесь в вопросе, знаете решение практически любой рабочей проблемы.

На Уровне 3 интернет-маркетолог сможет объяснить, как правильно собрать семантическое ядро через Key Collector, как распределить бюджет между кампаниями, как отслеживать эффективность того или иного канала. Он может грамотно вести управление проектами и командой.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 3?

Снова пора отвечать на вопросы. На этот раз такие:

• Известен ли я в узких кругах?
• Сходятся ли мои ответы с ответами признанных мастеров?
• Есть ли у меня экспертиза в обучении других людей?

На данном этапе у человека есть ответы на большинство вопросов в своей профессиональной сфере, и они – верны. Кажется, выше подняться уже нельзя? Можно, на финальный Уровень 4.

Уровень 4. Третий этап мастерства.

На этом уровне все действия, связанные с работой, доведены до автоматизма. Мозг уже не расходует энергию на выполнение требуемых действий, в доли секунды выдает правильный ответ или решение. Универсальный жизненный пример, ярко отражающий суть этого уровня, – вождение автомобиля. Опытный автомобилист не думает о том, какую передачу включить на 60 км/ч, с какой полосы поворачивать вправо.

Уровень 4 возвышается на пирамиде компетенций, но не говорит о том, что вы достигли максимальной эффективности в своем деле. Он воздвигает рамки, из которых сложно выбраться:

• неспособность объяснить то, что делаешь . Сотрудник может быть настоящим экспертом, погруженным в предмет на все 146%. Его экспертиза уже настолько слилась с личным опытом, что процесс отходит на второй план, а на первый встает результат. Такие люди чаще всего практически незаменимые специалисты, но неэффективные руководители.
• занижение своих способностей . В определенный момент эксперту кажется, что выполняемые им действия может сделать каждый. Как следствие, он ждет невыполнимого от других и занижает собственную самооценку. В каком-то смысле может получится так, что вы обладаете максимальным уровнем компетенции, но из-за собственных ограничений неоправданно спускаетесь к самому подножию горы – к Уровню 1.
• слабая гибкость . Непросто начать делать по-новому то, что мы делаем на автоматизме уже пять или десять лет. Согласитесь, что сложно поворачивать под 90° после большого стажа вождения? Сложно перейти с MAC на Windows. Начать строить демократию после социализма тоже, наверное, было сложно.

В интернет-маркетинге мы не можем позволить себе делать одну задачу теми же инструментами в одинаковой последовательности. Эта работа подразумевает постоянное развитие и творческий подход. Человек, обладающий компетенциями на Уровне 4, скорее всего, не станет хорошим руководителем отдела, ведь одной функции контроля будет недостаточно для подчиненных.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 4?

Здесь важно ответить на единственный вопрос: "Вам есть куда идти, или же все дороги пройдены?". Найти цель для развития можно всегда. Если же ее нет, то пора что-то менять – осваивать новую нишу, вновь разжечь интерес к работе.

Определение уровня профессиональной компетенции важно, но нужно только в том случае, если человек готов это делать. И делать, прежде всего, честно. Трезвая оценка собственных навыков – это не универсальное решение для стимулирования карьерного роста. Это возможность выявить свои слабые стороны, прокачать их и повысить свою ценность как специалиста.

А вы знаете свой Уровень компетенции?

Психологические тесты предназначены для оценки личностных качеств, интеллекта, психофизиологических свойств человека. Действительно, зная, что человек хочет, что он может, и каков он по характеру, можно сделать предположения о том, каким видом деятельности ему было бы предпочтительнее заниматься. Но сами по себе отдельно взятые показатели измерений этих свойств не позволяют сделать никакого целостного вывода.

Допустим, тест показал, что Вы – эмоционально стабильный экстраверт, который к тому же неплохо умеет считать в уме. Эти данные сами по себе могут быть интересны только Вам, в целях самопознания.

Поэтому тесты, применяемые психологами в целях отбора и оценки персонала, нуждались в интерпретировании специалистами относительно цели их применения. Психологи обобщали полученные данные и на основании такого анализа делали выводы о потенциальной пригодности сотрудника или кандидата к той или иной должности. Таким образом, психологические тесты предполагают проекцию непосредственных результатов тестирования – показателей по психометрическим шкалам – на некие вторичные критерии.

В Лаборатории давно и успешно использовался принцип использования эталонных профилей профессий. Зная требования к профессиональной деятельности, нетрудно предположить какими психологическими качествами должен обладать человек, чтобы наиболее успешно справляться со своими обязанностями. Респондент, проходя комплексное психологическое тестирование, получал отчет, в котором его индивидуальный психологический профиль сравнивался с эталонными профилями профессий, заложенными в программу. И в отчете появлялся рейтинговый список этих профессий с коэффициентами сходства, которые показывали, насколько подходит человеку та или иная специальность. Этот подход использовался не только для оказания профориентационных услуг, но и для компаний, которые, проводя массовый подбор кандидатов на разные вакансии, желали знать, на какие альтернативные вакансии мог бы претендовать данный кандидат с данными психологическими свойствами.

Но проецировать результаты психологического тестирования можно не только на профессии, но и на отдельные профессионально-важные качества, виды деятельности и, конечно, компетенции , которые «победоносно расцвели» в каждой уважающей себя российской компании (комментируя некоторую иронию, звучащую в адрес ни в чем не повинных компетенций, подчеркну, что они распространились в российском hr-менеджменте подобно моде, когда ее предмет носят все поголовно, даже те, кому это не идет).

Компетенции

На данный момент, в большинстве средних и крупных российских компаний существуют корпоративные системы компетенций. Для кого-то их когда-то разработала та или иная консалтинговая компания. В некоторых организациях она была «спущена сверху». Кто-то разрабатывал их своими силами. Но, в результате, системы компетенций, как корпоративные критерии оценки персонала, существуют практически повсеместно.

Надо сказать, что среди множества систем корпоративных компетенций различных компаний гораздо больше сходства, чем различий. И это не потому, что компетенции для них разрабатывала одна и та же всем известная консалтинговая компания, а потому, что «портрет идеального сотрудника» в российском менталитете сводится к одним и тем же чертам – организованность, лояльность, лидерство, стрессоустойчивость, ориентация на развитие, командность и т.д. Сравните со своим списком компетенций и подчеркните знакомые слова!

Как поется в одной старой песенке «советских времен»:
«Просто надо быть красивым,
Благородным, справедливым,
Умным, честным, сильным, добрым,
Только и всего…»

Так социально одобряемые поведенческие проявления становятся критериями оценки персонала.

Заглянем в гипертекстовый словарь методических терминов на нашем сайте.

КОМПЕТЕНЦИЯ - требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определенный результат на определенном участке в организации (в рамках определенной "области ответственности"). Второе значение, которое часто используется в контексте АССЕССМЕНТА, определяет КОМПЕТЕНЦИЮ как желательный для организации стандарт поведения в определенной должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей.

Мы говорим, конечно, о «втором значении» этого слова. Вообще-то, определений понятия «компетенция» существует немало, но все они, так или иначе, сводятся к идее, что это поведенческий критерий. А поскольку поведение человека можно наблюдать, то критерии компетенций удобно использовать в экспертных методах оценки – там, где эксперты могут послужить в качестве наблюдателей: Ассессмент-центр и 360 градусов.
Однако, такой метод, как Ассессмент-центр, дорог и трудозатратен, а потому применяется, как правило, только для оценки ключевых специалистов и руководителей. Сбор обратной связи по методике «360 градусов» можно проводить далеко не во всех компаниях, поскольку его успех сильно зависит от социально-психологического климата в коллективе, кроме того, он по понятным причинам неприменим для оценки кандидатов. Таким образом, обозначается потребность в таком методе оценки, который был бы прост в использовании, относительно дешев и позволял бы прогнозировать поведение человека в рабочей ситуации. Это, безусловно, психологическое тестирование. Но для решения нашей задачи – оценки в рамках системы корпоративных компетенций – необходимо, чтобы результаты тестирования проецировались на критерии компетенций.

Сразу надо сказать, что ни один метод оценки не стоит применять отдельно, изолированно. Каждый из них требуется дополнять другим, альтернативным методом. Психологическое тестирование целесообразно дополнять интервьюированием. В данном случае, речь идет о таком методе, как интервью по компетенциям. Психологическое тестирование – метод статистический, количественный. Интервью – экспертный, качественный. Сочетание количественного и качественного методов оценки резко снижает вероятность ошибки.

Построение модели связи психологических факторов и компетенций

Каким же образом психологические факторы проецируются на компетенции? Нетрудно себе представить, какими психологическими свойствами должен обладать, например, сотрудник, демонстрирующий клиентоориентированное поведение. Во-первых, определенной мотивацией. Ему должно нравиться работать с людьми, помогать им, получать от них за это благодарность. Во-вторых, в некоторых производственных ситуациях, он должен обладать определенным словарным запасом. А это уже свойство интеллекта. В-третьих, он должен обладать дружелюбием, избегать конфликтов, стремиться найти взаимопонимание с людьми. Мотивацию, интеллект и личностные качества можно измерить с помощью психологического тестирования и полученные результаты перевести на «язык компетенций». Для этого специалисты Лаборатории, владеющие языком психометрических критериев, знакомятся с содержанием корпоративной системы компетенций Заказчика и проводят процедуру многомерного экспертного шкалирования, когда каждый эксперт оценивает каждый психометрический критерий по каждому критерию компетенций. При этом учитывается согласованность экспертов, и выявляются значимые связи между двумя системами критериев.

Понятно, что на самом деле психологические тесты оценивают не комплекс поведенческих проявлений, данных в описании компетенции, а дают вероятностный прогноз проявления такого поведения в производственной ситуации. Его точность зависит, во-первых, от квалификации специалистов, выстраивающих модель связи между психологическими шкалами и компетенциями, а, во-вторых, от постоянных внешних условий, влияющих на поведение человека – общая атмосфера в компании, отношения с руководством и коллегами и т.д. Специалисты Лаборатории имеют высокую квалификацию и большой опыт построения таких моделей связи, тем более что они являются авторами-разработчиками психологических тестов, используемых для оценки персонала. Тем не менее, расхождения между прогнозом поведения человека по результатам тестирования и экспертной оценкой методами 360 градусов и Ассессмент-центр порой случаются. И это естественно.

Воздействие факторов социальной среды психологический тест учесть не может. Если человек, обладающий лидерским потенциалом, не демонстрирует его в наблюдаемом поведении, то это не означает, что тест ошибается. Просто, возможно, в компании действует японская практика «забивания гвоздей», когда проявление лидерства подчиненными в компании «гасится на корню».

Тем не менее, практика показывает, что если процедура проведения экспертной оценки персонала выстроена грамотно и критериальная система валидна, то расхождения экспертной оценки с результатами психологического тестирования будут минимальны.

Пример из практики

Лаборатория разрабатывала модель связи между факторами психологических тестов и критериями компетенций для одной московской производственной компании. В этой компании была налажена система периодической оценки персонала методом 360 градусов. Одних и тех же людей оценили по методу 360 градусов и протестировали. Результаты психологического тестирования переводились в значения по критериям компетенций. Оценка 360 градусов проводилась непосредственно по компетенциям. Результаты двух видов оценки сравнивались между собой в пределах одной выборки (40 человек).

В первом столбце – названия критериев компетенций (тестирование и 360). Во втором коэффициенты корреляции между оценками по двум методам. В третьем – вероятность ошибки, которая для вывода о значимости полученной связи не должна превышать 0,05.

КОМПЕТЕНЦИИ (ТЕСТ И ЭКСПЕРТ)	Корреляция	p-level
МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ & МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ	0,54	0,00
КОММУНИКАТИВНОСТЬ & КОММУНИКАТИВНОСТЬ	0,31	0,06
РАБОТОСПОСОБНОСТЬ & РАБОТОСПОСОБНОСТЬ	0,32	0,04
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ & УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ	0,28	0,08
ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ & ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ	0,36	0,02
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ & СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ	0,59	0,00
КОМАНДНОСТЬ & КОМАНДНОСТЬ	0,50	0,00
УСТОЙЧИВОСТЬ К МОНОТОНИИ & УСТОЙЧИВОСТЬ К МОНОТОНИИ	0,34	0,03
ПУБЛИЧНОСТЬ & ПУБЛИЧНОСТЬ	0,41	0,01

Для справки: коэффициент корреляции 0,54 – это много или мало? Поскольку этот коэффициент изменяется в интервале от -1 до 1 (а не от 0 до 1), то, грубо говоря, коэффициент 0,54 соответствует примерно 77% точности вывода. А это очень хороший результат!

Проблемы при построении модели связи психологических факторов и компетенций

В построении правильной модели связи психологических факторов и компетенций скрыто немало подводных камней.

Во-первых, это проблема «грейдирования» компетенций (разбиение на уровни). Данная проблема актуальна при использовании единой корпоративной системы компетенций для всех сотрудников организации. Иерархичность трудового коллектива и различия в специализации требуют разбиения компетенций на уровни. Эти уровни позволяют, выстраивая профили по компетенциям, в некоторой степени, учитывать специфику различных групп персонала. При этом уровни компетенций не образуют собой единую шкалу. Так, например, в четырехуровневой системе компетенций (от 0 до 3) первый уровень компетенции Клиентоориентированность может описываться как совокупность таких поведенческих критериев, как персональное внимание к клиенту, вежливость, предоставление клиенту полной и правдивой информации и т.д. А третий уровень – это уже организация деятельности всего подразделения или компании для выстраивания системы взаимоотношений с клиентами, повышающей привлекательность для них компании и ее продукции. Согласитесь, что для первого и второго случая требуется различный набор человеческих качеств и типов поведения! К счастью, результаты психологического тестирования можно спроецировать на конкретный уровень развития компетенции.

Другая проблема заключается в том, что, хотя тесты и проходят статистическую валидизацию, модель связи с компетенциями создается, как правило, экспертно. И на этом этапе возрастает вероятность ошибки. Бывает так, что даже когда мнение экспертов о связи психологического критерия и компетенции единодушно, на практике оказывается, что оно все же ошибочно. Но именно сопоставление данных психологического тестирования и экспертной оценки методом 360 градусов или Ассессмент-центр позволяет внести коррективы в модель, валидизировать ее.

Пример из практики

Для крупной транспортной компании разрабатывалась модель связи между тестами и компетенциями, в том числе часто встречающейся компетенцией «Лидерство». Для одних компетенций значения «совпали» сразу (высокая корреляция значений, рассчитанных по результатам теста и полученных в ходе Ассессмента), для других – нет. В частности, по компетенции «Лидерство» в нашей модели связи сначала значения сходились плохо, когда стали проверять – выяснилось, что далеко не все предполагаемые шкалы теста принимают участие в оценке этой компетенции. Этап валидизации подтвердил, что идеальный профиль для данной компетенции включает в себя такие психологические факторы, как: стремление к активной работе, доминирующей позиции, способность разбираться во многих вопросах и эффективно решать проблемы (в т.ч. кругозор, логика). Однако, выяснилось, что именно для данной компании, для ее идеальных руководителей никакого значения не имеют общительность и владение речью, хотя эксперты назвали эти факторы значимыми для компетенции Лидерство.

В другом проекте эксперты на основании интервью с руководителями организации выявили, что руководителям среднего звена постоянно приходится работать в тяжелой, эмоционально напряженной обстановке, требующей много физических сил. Из чего эксперты сделали вывод, что наиболее успешно должны справляться с такой деятельностью активные, общительные и эмоционально стабильные люди. Но сравнение с результатами внутренней оценки показало, что модель работает с точностью «до наоборот» – наиболее высокие результаты по модели показывают наименее пригодные руководители. Проведенное массовое тестирование показало, что успешные руководители в условиях данной организации должны быть не столько выносливыми и «бесстрашными», как их представляли себе эксперты, сколько умеренно осторожными и не слишком общительными людьми.

Данные случаи показывают, что этап валидизации модели связи психологических шкал и компетенций технологически необходим. Даже если в условиях небольшой компании нет возможности единовременно собрать необходимый объем данных (минимально – по 15 человек более успешных и менее успешных в рамках компетенции или определенной должности) и сразу построить статистически обоснованную модель связей, стоит накапливать результаты тестирований и экспертных оценок кандидатов и сотрудников, чтобы в дальнейшем иметь возможность сопоставить их и проверить, действительно ли предполагаемые Вами шкалы теста значимы для данной компании, данной специальности, данной компетенции. Хотя на это придется потратить некоторые усилия, результат окупит все трудозатраты.

Posted On 15.01.2018

Интервью покомпетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как Вы…» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности.

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

1. Лидерство
2. Способность к планированию и организации
3. Способность принимать решения
4. Коммуникативные навыки
5. Стрессоустойчивость
6. Аналитические способности
7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

• Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
• Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
• Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
• Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
• Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
• О чем кандидат избегает говорить.
• Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

• Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
• Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
• Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
• Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
• Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
• Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
• Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью.

Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Что представляет собой интервью по компетенциям?

ДИАГНОСТИКА КОМПЕТЕНЦИЙ

Компетенция: Убедительность в общении.

Приходилось ли вам вести переговоры (беседу) с клиентом (человеком) сложным и непредсказуемым? Расскажите о каком-нибудь ярком случае. Чем именно он запомнился Вам? Чем он закончился?

Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось быть убедительным и «продать» Вашу идею кому-либо?

Расскажите о ситуации, когда Вам надо было представить предложение человеку, который мог принять решение, и вы успешно это сделали?

Убедите меня в том, что Вас нужно взять на нашу работу.

Компетенция: Настойчивость.

Вопросы для выявления компетенции:

Часто ли у Вас возникают сложные задачи, требующие от Вас напряжения сил и заканчивающиеся удачей? Приведите пример.

Расскажите о реальной ситуации из Вашего опыта, когда Вы, проявив необходимую настойчивость, достигли результата в практически безнадежной ситуации. Как Вы рассуждали? Опишите последовательность Ваших действий.

Можете представить себе ситуацию, когда Вы скажете: «Нет, это невозможно сделать!»? Был ли у Вас подобный опыт? Приведите пример ситуации, когда Вам надо было преодолеть большие препятствия для того, чтобы добиться цели.

Расскажите о цели, которую Вы поставили перед собой, и достижение которой заняло много времени.

Какое самое трудное препятствие Вы преодолели на работе (в школе/и т.д.) Как вы с этим справились?

Что вы считаете самым большим достижением (на работе, в школе и т.д.)

Какую самую тяжелую работу Вам пришлось выполнить, чтобы добиться вашей цели?

Тест: Потребность в достижении

Компетенция Умение работать в команде.

Вопросы для выявления компетенции:

Как обычно строилась работа и отношения в коллективе, в котором Вы работали раньше?

Была ли принята помощь друг другу, готовность заменить другого в случае необходимости, если это работало на общую цель и т.д.

Расскажите о ситуации, когда вам пришлось преодолеть конфликт?

Приведите пример, когда Вам удалось создать и поддерживать хорошие отношения с другими людьми, хотя у них была другая точка зрения.

Расскажите о ситуации, когда Вы были членом группы. Достигала ли Ваша группа поставленной цели? В чем состояла ваша личная задача?

Расскажите о случае, когда Вам надо было преодолеть какую-либо неприятную ситуацию в отношениях с другими людьми.

Компетенция Обучаемость.

Вопросы для выявления компетенции:

Стремление к обучению.

1.) Расскажите о ситуации, когда Вам хотелось научиться чему-нибудь новому? Приступили ли Вы к осуществлению своих планов? Каких результатов вы достигли?

Как эти знания помогли вам жизни?

2.) Чему бы в данный момент вы хотели бы научиться?

3.) Как вы считаете, какие свои умения и навыки вам нужно совершенствовать? ,

Способность к обучению.

Тест: Интеллектуальная лабильность.

Компетенция: Стрессоустойчивость.

Методы для выявления компетенции:

Попросить продать что-нибудь необычное.

Продайте мне ваш синяк! (хорошее настроение, брюки, цвет глаз и т.д.)

1.) Тест на стрессоустойчивость

2.) Тест на Стрессоустойчивость С. Коухена и Г. Виллиансона.

3.) Бостонский Тест на Стрессоустойчивость.

4.) Тест на сттрессоустойчивость для менеджера по продажам.

Компетенция: Культура вербального общения.

Оценка для выявления компетенции:

2.) Кандидат обладает четкостью речи, - слова хорошо проговариваются, каждое слово понятно, окончание и слоги не проглатываются.

3.) Речь выразительна – присутствуют паузы, меняется интонация, делается акцент на тех или иных словах.

4.) Правильно ставиться ударение, отсутствует акцент.

Речь доступна, понятно, о чем говорит кандидат.

Скорость речи средняя, не слишком быстрая и не слишком медленная.

Кандидат обладает богатством речи – обладает большим словарным запасом.

Компетенция: Работоспособность

Тест Э. Ландольта для определения работоспособности.

Тест «Уровень работоспособности и выносливости».

Компетенция: Эмпатия

Вопросы для выявления эмпатии:

Был ли в вашей жизни случай, когда вы бескорыстно помогли другому человеку? Опишите его.

Что вы чувствуете по отношению к людям, которые обращаются за помощью?

Блоки вопросов для интервью по компетенциям

Кто последний раз обращался к вам за помощью? Как вы отреагировали?

Вспомните, когда последний раз вы видели слезы другого человека. Что вы при этом испытывали?

Расскажите о случае, когда был выбор между вашими интересами и интересами другого человека. Как вы поступили?

Как вы считаете, нужно помогать человеку советом или он сам должен справляться со своими трудностями? Почему?

Тест Мехрабиена, Н. Эпштейна

Компетенция: Ориентация на результат

Вопросы для выявления компетенции:

Приведите пример из своей жизни, когда вам важно было достигнуть определенного результата. Каким образом вы пытались его достичь, что для этого делали? Сколько было затрачено усилий? Что вы при этом чувствовали? Насколько важен вам был сам результат, после того, как вы его получили?

Что вам лично интереснее, захватывающий процесс или окончательный результат?

Тест ОФ. Потемкиной

Компетенция: Исполнительность

Вопросы для выявления компетенции:

Приведите пример из вашего прошлого опыта работы, когда вы не могли в полном объеме выполнить свои обязанности. Объясните почему.

Расскажите о ситуации, когда вы не были согласны с тем, что вы делаете. Как вы разрешали данный вопрос.

Как вы считаете, должен сотрудник безоговорочно следовать полученным инструкциям или может вносить в них свои изменения?

Опишите случай, когда вы старательно выполняли обязанности, которые вам не хотелось выполнять.

Расскажите, какие обязанности вы выполняете систематически. Насколько старательно вы их выполняете?

Как Вы сами оцениваете такое качество как исполнительность?

Коммуникабельность

Методы выявления компетенции:

На собеседовании кандидат ведет себя открыто, дружелюбно, не скованно

Поза открытая

Взгляд прямой

1. Точно отвечает на задаваемые вопросы (или пытается говорить обо всем сразу?)

   Выражает ясно и кратко свои мысли (или говорит много и непонятно?)

   Является сфокусированным и убедительным (или, напротив, он не имеет четкого мнения и не подчеркивает свою точку зрения)?

   Задает вопросы касающиеся работы, интересующий его информации.

Вопросы:

Скажите, трудно ли Вам знакомиться с новым человеком? Приведите пример, когда вы самостоятельно инициировали знакомство.

Расскажите о конфликте, который случился с вами недавно. Как Вы вышли из этой ситуации?

Расскажите о ситуации, когда вы были в центре внимания. Что вы при этом чувствовали?

Как Вы относитесь к людям других национальностей? Почему?

У Вас были друзья (приятели) на предыдущей работе? Вам нравился ваш коллектив? В жизни у вас много друзей?

Как вы считаете, Вы умеете располагать к себе людей? Каким образом Вы этого достигаете?

Тест на коммуникабельность.

Ранжирование компетенций

Коммуникабельность

Стрессоустойчивость

Работоспособность

Обучаемость

Культура вербального общения

Ориентация на результат

Умение работать в команде

Настойчивость, Целеустремленность

Убедительность в общении

Исполнительность

В соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IРМА) , термин «компетентность» обозначает набор знаний, личного отношения, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций, а «компетенция» - это продемонстрированная способность применять знания и/или навыки и личные качества там, где это уместно. IPMA выделяет три группы компетенций: технические, контекстуальные и поведенческие.

Техническая компетентность предназначена для описания основополагающих элементов знаний в сфере управления проектами. Это направление охватывает саму суть управления проектами, иногда называемую «твердые навыки» (hard skills).

Контекстуальная компетентность предназначена для описания элементов знаний в сфере управления проектами, связанных с контекстом проекта. Это направление включает знания менеджера проекта о построении отношений с организациями линейного типа управления, а также его способность функционировать в организации проектного типа.

Поведенческая компетентность предназначена для описания личностных элементов знаний в сфере управления проектами, часто именуется термином «мягкие навыки» (soft skills) и включает в себя 15 компетенций :
1) лидерство (leadership),
2) участие и мотивация (engagement & motivation),
3) самоконтроль (self-control),
4) уверенность в себе (assertiveness),
5) разрядка/релаксация (relaxation),
6) открытость (openness),
7) творчество (creativity, креативность),
8) ориентация на результат (results orientation),
9) продуктивность (efficiency),
10) согласование (consultation),
11) переговоры (negotiation),
12) конфликты и кризисы (conflict & crisis),
13) надёжность (reliability),
14) понимание ценностей (values appreciation),
15) этика (ethics).

Для оценки поведенческих компетенций используется «Тест поведенческих компетенций» , разработанный в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Авторы теста: И.В.Басинская, О.М.Радюк, Д.В.Лукьянов.

Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и развитие .

Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом стрессогенности , являются «слабыми местами» обследуемых руководителей, а развитие и совершенствование данных компетенций должно стать приоритетной задачей организации, желающей повысить эффективность работы своих менеджеров.

Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности , расцениваются как хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; они характеризуют сильные стороны руководителя. Например, сотрудник с наиболее низкими индексами стрессогенности по 10, 11 и 12 компетенциям будет особенно успешен в проведении переговоров, руководитель с низкими индексами по компетенциям 7 и 8 - в организации "мозгового штурма" и т.д.

Есть ли для вас разница между руководителем и лидером и в чем она заключается? Хороший руководитель может быть замкнутым и не любить публичные выступления, а прирожденный лидер может оставаться лидером только в кругу своих близких друзей.

Эти различия четко сформулировал Уоррен Беннис, исследователь современного лидерства:

Руководитель управляет, лидер изменяет и совершенствует.
Руководитель поддерживает, лидер развивается.
Руководитель фокусируется на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.
Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.
Замысел руководителя краткосрочный, у лидера далекие перспективы.
Руководитель спрашивает, каким образом и когда, лидер спрашивает, что и почему.
Руководитель смотрит на нижнюю строчку с «Итого», лидер поднимает глаза на горизонт.
Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.
Руководитель - классический бравый солдат, лидер - это только он сам.
Руководитель делает все правильно, лидер делает правильные вещи.

Ну и как это вам?

Хорошо, если руководство и лидерство идут рука об руку. Однако сегодня все больше людей говорит о разнице поколений, о мотивации молодых, и лидерство играет в этом особую роль. Вдохновляющий глава компании заряжает команду энергией: это делает Марк Цукерберг из «Facebook», это делал Стив Джобс в «Apple». Они не просто управляют, а дают каждому почувствовать свою значимость, свою роль в изменениях и близком прекрасном будущем - неважно, являешься ли ты непосредственным работником компании или всего лишь пользуешься ее продуктами.

Тем не менее требования к руководителю работодатели предъявляют вполне земные. Согласно опросу HeadHunter , только 34% компаний ждут от управленцев способности влиять и убеждать, лишь 18% опрошенных ждут инициативности, а на эмоциональный контроль смотрят только 12% компаний.

Как узнать, какие способности у вас уже есть?
Предлагаю сперва пройти , на основании которого Вы сможете выстроить свой портрет руководителя (сильные, слабые стороны и потенциал)
Ицхак Кальдерон Адизес - известный эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей.

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе важна комбинация четырех важнейших функций. Если же чего-то будет не хватать, могут возникать «болезни», симптомами которых являются, например, снижение прибыли, текучесть персонала, сокращение доли рынка.

1. Producing results - Руководитель - ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;

2. Administering - Руководитель - АДМИНИСТРАТОР — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;

3. Entrepreneuring - Руководитель - ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ — предпринимательство, служащее для управления изменениями;

4. Integrating - Руководитель - ИНТЕГРАТОР — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

Модель Ицхака Адизеса носит название модель PAEI, за счет первых букв названий данных функций.

Руководитель-Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, который может выражаться в удовлетворенности своих клиентов, в увеличении количества клиентов, улучшении качества товаров или расширении ассортимента услуг.

Руководитель - Администратор (administrator) - нацелен на оптимизацию использования имеющихся ресурсов, минимизацию расходов. Руководитель данного типа стремится систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, постоянно изменяющейся деловой среде.

Руководитель - Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Данный тип руководителя часто не только любят, но и боятся, так как, побывав хоть какое-то время наедине, он может полностью все проанализировать, переосмыслить и, значит, предложить что-то очень креативное. Именно наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Руководитель - Интегратор (integrator) - это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно выполнять каждую из функций на уровне, отвечающем всем требованиям поставленной задачи.

Успешный лидер, по мнению Адизеса, должен отлично выполнять две функции, одна из которых I, и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним, т. е. объединять в себе как минимум 2 типа руководителей.

А для организации важно, чтобы, вне зависимости от ее масштабов, применяемых технологий или культуры, в ней были выполнены все 4 основных функции, перечисленные выше. Это является залогом ее успешного управления.

Эта модель PAEI применяется в настоящее время в таких крупных компаниях как «Coca-Cola», «Volvo», «Visa» и др.

Анализируя свойственные роли, в первую очередь стоит учитывать, что это — всего лишь показатель — что у вас уже есть, а что стоит развивать.

А как развить такие компетенции?

Навыки руководства можно приобрести через опыт, стратегическое видение прокачать, обучаясь на MBA. А можно ли натренировать лидерские компетенции или лидером можно только родиться?

Руководство и лидерство - те области человеческой деятельности, к которым склонны и готовы далеко не все, и есть люди, которым такая активность может причинять больше дискомфорта, чем удовлетворения от самореализации. Развитие этих компетенций хорошо ложится на благодатную почву - если эти качества уже есть в человеке и нужно лишь применить их.